来源：数英DIGITALING（ID：digitaling）
有一天突然意识到无论在上海北京，还是出差旅游到其他城市，哪怕过年回到县城老家，哪哪都能看到瑞幸和蜜雪冰城。
无差别渗透居民社区、写字楼、商圈、大小景点，只要所在区域不是定向TO金字塔顶尖那5%以内的人群，被雪王和小蓝杯攻破，指日可待。
还有一个怪象，我们不能再轻飘飘地说一句“蜜雪冰城=下沉市场”，或者想当然描绘其用户画像。比如三五线城市人群、学生党……
在今天的蜜雪冰城和瑞幸面前，人群理论失效，定位也不再可靠。
比起东方明珠下狂炫蜜雪冰城，难道不是去年王思聪在日本喝蜜雪冰城更抓马吗？
3块的甜筒、4块的柠檬水、6块的奶茶和10块出头的风味咖啡，可以同时出现在上海爷叔、大学生情侣的手里，也被特斯拉、蔚来车主默默买单
抱孩子遛狗、买菜散步来一杯；绝望的周一到周五更需要小甜水的安慰。年龄壁被突破，越来越多的中年男性和以奶茶为代表的所谓的女性饮料和解。
这些颜色分层的风味拿铁、糖浆冷热饮，就像饮品版的奶头乐：①低成本 ②能带来最直接的口腹满足 ③没有任何隐形要求。
谁都可以毫无负担地进店买一杯，不用懂咖啡、无需穿得多体面、不会下意识调整仪容仪表、保持体态……
总之，蜜雪冰城和瑞幸做到了某种茶饮平权、咖啡平权。降低一切门槛，让大家养成习惯。
就像曾经的3块钱1L的康师傅冰红茶，让轻体力劳动者、一众宅男不再喜欢喝白水一样。
也难怪小马宋说蜜雪冰城真正的竞争对手不是茶饮同行，而是货架上5元以内的饮料。它就是要用平价到极致的现制饮品，抢瓶装饮料的市场。
类似的，幸运咖也是在用5-10元的核心单品，承接曾经喝雀巢速溶、瓶装咖啡，这两年想喝现磨的那部分用户。
当然，要想彻底的口味教育，让更多人养成习惯，光卖得便宜还不够。还得触手可及，即做到方便快捷。
这也是为什么蜜雪冰城、瑞幸开店不断，渠道网络如毛细血管。一个从农村包围城市，另一个从核心城市逐渐扩散。而规模又会进一步摊薄成本，提升盈利能力。
在「供应链体系—低成本—平价优势」彼此之间正向强化的同时，大众消费习惯也潜移默化地改变。人均消费频次增长，越来越多的新用户进入瑞幸和蜜雪冰城的包围圈。而这又会助推品牌再扩张……
记得周宏骐在书《生意的本质》开篇就问道：生意究竟是“做”出来的，还是“设计”出来的？（前者边摸索边总结，后者更重规划和战略）
当然没有绝对的谁对谁错，也不存在非此即彼。他只是借此强调中国市场过了草莽阶段后，应该更加重视方法论的重要性。过去或许能靠本能、直觉，但是以后对体系化的专业能力会提出更多考验。
之所以提它，是因为我一直认为这句很适合纳入到“做品牌”讨论语境中。
因为，“做品牌不是经营的目的，只是其中一个结果。
说到底，经营是为了盈利。”
结合蜜雪冰城和瑞幸来看，我们或许能更深刻地理解这一本质。
“蜜雪冰城和瑞幸很会做品牌”，也是因为这两个企业做品牌的思路是典型的自上而下。制定了战略方法，产品、定价、渠道、沟通策略都在严格服务于此。有高度共识，后续动作才不变形。
将其作为对照组，转头再看其他。
尤其是一看到“品牌部解散”就说企业不做品牌，是多么好笑，几乎是明着换概念。当企业减少品牌投放预算，就说放弃品牌打造，说企业开始拥抱流量和性价比。
就好像品牌是个可拆卸的物件，有钱投入才能存在。把品牌价值想得太脆弱也太悬浮了些。
再比如以前个别异想天开的老板们，以为狠心砸钱拍TVC或者投一波线下广告，就能砸出个品牌来，同样充满了对做品牌的误解。
◆品牌既不可能无中生有；
◆同样对于一个已经存在的品牌来说，即使一夜之间清除它传播过的所有数据、信息，它也不会因此就被抹去。
因为你无法销毁该品牌在用户心中的印象记忆。就像可口可乐那句振奋人心的：“即使把可口可乐一把火烧得精光，它也依旧能凭借可口可乐这四个字东山再起。”
“品牌（Brand）是一种社会群体对特定事物或产品的识别认知，是建立在受众群体认知与认可基础之上的集体意识体现”。
做品牌，是一整个公司都要遵行的战略，而非某个部门、某个人的职责。
而且某个岗位消失，也不代表背后的工作需求一夜不见。组织架构和岗位名称、工作边界，会随着行业发展而变化。
值得追问的应该是，品牌部裁撤了，然后呢？头部企业对相关工作流程，是否有新的调整。新调整对应着新岗位需求，当然也对所在员工的能力边界有了新要求。
这样我们的努力是不是就有了方向。
另外更宏观一点来看，品牌部裁撤未必都是被迫的，也是行业发展成熟的表现之一。当做品牌的意识、理论、方法内化到企业的更多环节，拧成一股绳，效果一定好过一个独立的品牌部。
而且，相比20年前，今天做品牌意识、相关理论、方法，都有了很大提升。提升点在于，意识增强；以及市场环境发生了这么大变化的前提下，做品牌的理论、方法，还是能与时俱进。不一定都对，也确实鱼龙混杂，但是基本够用。
当环境、问题、方法都变得更复杂，那么用更复杂的工作流设计来应对，也是一种必须。